El ‘líder destructivo’ o acosador laboral – Entrevista Laura Crawshaw – Por Laura Quiun – jupsin.com

• The abrasive leader or work harasser

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ENTREVISTA | Laura Crawshaw, fundadora de ‘The Boss Whispering Institute’ y presidenta de ‘The Executive Insight Development Group’, Portland (Oregon)

 «Cualquier persona razonable considera el acoso laboral un comportamiento destructivo»

• “Tenía dos preguntas: primera, ¿por qué los líderes trataban tan mal a sus empleados?; y segunda, ¿por qué las empresas permitieron que esto continuara incluso después de que los empleados informaron del comportamiento destructivo?

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• «Cuando comencé mi investigación doctoral en líderes destructivos, todos los libros que encontré eran desde la perspectiva de las víctimas y los líderes destructivos fueron descritos como psicópatas, afectados por un trastorno mental o moral».

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• “Debemos centrarnos en aquellos que generan ese sufrimiento y, por esta razón, no trabajo con las víctimas, aunque las comprendo. Mi enfoque está en la causa del sufrimiento”.

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• “Mi mensaje para los empleadores es que deben comprender su responsabilidad para proporcionar un lugar de trabajo seguro desde el punto de vista físico y psicológico. Los empleadores no deben paralizarse por diversas definiciones de acoso, sino tomar su propia decisión razonable sobre si los comportamientos observados o denunciados son inaceptables y perjudiciales ”.

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Laura Quiun. Su experiencia es muy amplia, de más de treinta y cinco años trabajando con líderes destructivos como profesional del coaching. ¿Surgió el interés en este grupo en Alaska, donde desempeñó su labor como psicoterapeuta durante diez años?

Laura Crawshaw. Así es, en Alaska, donde fui counselor en un Programa de Asistencia al Empleado.

Los PAE son programas de apoyo terapéutico orientados a los empleados, en los que la confidencialidad es una de sus máximas, a los cuales pueden ir cuando experimenten cualquier tipo de estrés.

Yo era la terapeuta y estaba allí para ayudarles. En Alaska no atendí a muchos líderes en el programa, pero los empleados venían a hablarme de su estrés, algo que yo suponía que podía tener causas en problemas familiares, en la pareja, o por estar preocupados por el abuso de sustancias.

¿Por qué los líderes trataban tan mal a sus empleados? ¿Por qué las empresas permitían a estos empleados continuar aun siendo conocedores de este comportamiento destructivo?

Me impresionó que el sufrimiento que relataban tenía su origen en el trabajo, sufrían a causa de los perpetradores de acoso laboral, o como les llamo yo, líderes abrasivos, destructivos. Este fue el inicio de mi interés en la materia.

Tal como escuche a estas personas, me generaban dos interrogantes: el primero, por qué los líderes trataban tan mal a sus empleados; el segundo, por qué las empresas permitían a estos empleados continuar aun siendo conocedores de este comportamiento destructivo.

En 1994, di un paso adelante en mi carrera y creé mi propia firma de consultoría para ofrecer coaching ejecutivo. Pronto, las empresas empezaron a enviarme aquello que ellas llamaban ‘líderes difíciles’ para que tuvieran un proceso de coaching conmigo. Tengo que decir que estos individuos han sido mis grandes ‘maestros’, y tuve la oportunidad de preguntarles porque trataban a sus empleados tan mal.

LQ. Muchas víctimas preguntan por qué no nos centramos en arreglar el comportamiento del agresor.

LC. Esta es la gran pregunta. Muchas víctimas preguntan por qué no poner el foco en los agresores. Estoy de acuerdo con ellas, porque mucho énfasis en el trabajo de investigación en acoso laboral se ha hecho en las víctimas y no en los acosadores.

Sería importante centrarse en quienes generan sufrimiento. Por eso yo no trabajo con las víctimas, personas con las que empatizo profundamente. Mi foco está en quien causa su sufrimiento.

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LQ. ¿Por qué un abordaje desde el coaching y no desde la psicoterapia?

LC. Era psicoterapeuta y aprendí a ser psicoterapeuta, pero cuando comencé a trabajar como coach, pude ayudarlos a ver cosas que no podían ver y ayudar a obtener información.

El método del coaching no es psicoterapia y no es educación, pero tiene dos grandes secretos de la psicoterapia

El método de coaching no es psicoterapia; es educación. Para entrenar a líderes destructivos, uno no necesita ser psicoterapeuta. Uno debe ser perspicaz, valiente y tener empatía por el sufrimiento que impulsa a estas personas a volverse agresivas.

Freud identificó el concepto del ego y los mecanismos de defensa, en los cuales el individuo se esfuerza por defenderse de las amenazas psicológicas. Los coaches que entreno ayudan a los clientes destructivos a ver que cuando se sienten amenazados, se ponen ansiosos y se defienden contra las amenazas a su competencia con la agresión.

Este es un proceso educativo, no psicoterapéutico. Estos entrenadores especializados ayudan al cliente a sentir curiosidad acerca de cómo se ponen a la defensiva y proporcionan herramientas para ayudar a explicar estos comportamientos.

LQ. ¿Cuál es su concepto de acoso laboral?

LC. En la literatura científica no hay definiciones específicas de acoso laboral. Yo misma escribí un artículo sobre esto (Workplace Bullying? Mobbing? Harassment? Distraction By A Thousand Definitions, 2009).

Desarrollé una definición de ‘liderazgo destructivo’ en el trabajo, cualquier comportamiento que cause tal distrés emocional que sea disruptivo del funcionamiento organizacional.

Desarrollé una definición de ‘liderazgo destructivo’ en el trabajo, cualquier comportamiento que cause tal distrés emocional que sea disruptivo del funcionamiento organizacional

No hablo de personas que solo molesten a otros, sino de aquel individuo que presiona a la gente de manera poco apropiada de tal forma que su comportamiento resulta disruptivo para la organización. Estos comportamientos no solo resultan irritantes, sino que generan daño y alteran.

Me encanta la definición australiana de acoso laboral, la cual indica que se trata de comportamientos que cualquier persona razonable considera destructivos.

Parte de mi trabajo reciente es animar a los empleadores para que tengan el coraje de intervenir frente a este tipo de situaciones partiendo de sus propias premisas respecto a qué es un comportamiento aceptable.

He encontrado que muchos empresarios dudan en intervenir debido a que los comportamientos no se ajustan del todo a una definición legal de acoso laboral. Básicamente, esto los paraliza.

Me gustaría que los empresarios puedan entender que tienen el derecho y la responsabilidad de gestionar no solo el desempeño, sino también la conducta de sus trabajadores.

Yo les doy un criterio que les permite determinar si estos comportamientos son o no son abrasivos.

Les pregunto: ¿A usted le gustaría que su esposa, pareja, hija o hijo sean sujeto de este tipo de comportamientos? Si la respuesta es no, les digo, está usted delante de un comportamiento destructivo.

En este momento de mi carrera, además de formar coaches en el método que he creado, ayudo a los empresarios a entender sus ansiedades referidas a intervenir y responsabilizarse por dar a sus empleados un clima de trabajo con conductas adecuadas.

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Trabajo para ayudar a los empleadores a comprender sus preocupaciones acerca de ser responsables de una conducta aceptable

He desarrollado un curso en línea para ellos que se llama: ‘Gestionando el comportamiento destructivo en el trabajo: haciendo crecer la columna vertebral de la gestión empresarial’.

Esto me ha traído de vuelta a una de mis primeras preguntas, por qué los empresarios no hacen nada al respecto, concretamente con el comportamiento destructivo de sus líderes en sus organizaciones.

Lo que he descubierto en mis conversaciones con ellos es que la alta dirección tiene miedo. Tiene miedo de ser dañada o de hacer daño.

Tienen miedo de que estos individuos les demanden, o les saboteen bien en el plano personal o profesional. Tienen miedo de las defensas que pueden encontrar en estos individuos al abordar sus comportamientos abrasivos.

Si el líder abrasivo tiene gran valor para la organización, tienen miedo que esta persona la deje. Hay muchos más miedos, pero esto resume fundamentalmente principalmente sus miedos.

Y cuando se trata de tener miedo a hacerles daño, la razón principal es que ellos no han sufrido ningún comportamiento de este tipo, ven a estas personas como leales, valiosas y cooperativas. Muchas veces he escuchado: ‘bueno, no me ha hecho a mí nada malo’.

Mi mensaje para estos empresarios es que entiendan que su responsabilidad es proveer de seguridad física y psicológica a sus trabajadores.

Los empleadores no deberían sentirse paralizados por una definición de acoso laboral, pero deberían tener su propia decisión razonable cuando les comuniquen comportamientos que son inaceptables y disruptivos.

Les doy  mi definición de conducta profesional:“tratar a los colaboradores con respeto con independencia que usted les respete o no”

LQ. En España hay un alto grado de sensibilización sobre la violencia contra las mujeres. Posiblemente, para algunas personas, su pregunta sea difícil de entender, si consideramos que ciertas conductas en determinados entornos están normalizadas, y estas pueden considerarse como agresión hombre a mujer.

LC. Esto tiene que ver con el concepto al que aludo cuando hablo de un entorno de trabajo seguro. Las personas deberían de sentirse libres de ir al trabajo sin miedo a ser maltratadas y deberían centrarse en su trabajo en un entorno de trabajo de respeto.

Algunos de los líderes destructivos a los que he tratado me han dicho: «porque estas personas se han de ganar primero su respeto, para que ellos les respeten”.

Mi respuesta es la siguiente: como líderes es necesario que tomen las riendas de un modelo respetuoso de conducta. Les doy  mi definición de conducta profesional: “tratar a los colaboradores con respeto con independencia que usted les respete o no”.

Incluso si usted desprecia a una persona, su compañía le paga para que tenga un desempeño aceptable, tanto como una conducta aceptable.

LQ. ¿Cuándo un mal liderazgo se convierte en acoso laboral? ¿Cuál es la diferencia entre un líder abrasivo y un pequeño tirano?

LC. Son lo mismo. El pequeño tirano, se define como alguien que domina al otro minusvalorándolo o sometiéndolo a un control excesivo. Es una variación simple del estilo destructivo.

El pequeño tirano, se define como alguien que domina al otro minusvalorándolo o sometiéndolo a un control excesivo

Cuando comencé a hacer coaching con los líderes abrasivos, muchos de los comportamientos podrían describirse como tiránicos.

Déjeme dar un ejemplo. Antes de empezar un proceso de coaching con un líder abrasivo, entrevisto a sus colaboradores para entender sus percepciones sobre el trato abrasivo.

Ellos pueden describir comportamientos como gritos, insultos, sentirse ignorados, ser objeto de humillaciones públicas, control excesivo, y aires de superioridad.

Cuando termino de entrevistar a los colaboradores mi pregunta personal es: ¿Por qué este líder está tratando a sus colaboradores de esta manera? En vez de juzgarles o criticarles, simplemente expreso mi curiosidad como parte del proceso de coaching.

Cuando reciben el resultado de estas encuestas muchos de ellos se quedan en estado de shock. No pueden creer que sus colaboradores les perciban de manera tan negativa e insisten que ellos no querían herir a la gente. Una y otra vez suelen decir: “Yo solo quería que hicieran su trabajo”.

Muchos se sienten avergonzados y con remordimientos cuando les digo cómo son percibidos por el resto.

Cuando elegimos un tema para hablar, como la humillación pública, expreso mi curiosidad. Puede haber comentarios sobre cómo un líder humilló a un empleado delante de otros, señalando sus errores de forma que todo el mundo lo escuchó.

Cuando pregunto por qué lo hicieron, su respuesta es impactante: “lo hice para educarlo. Pienso que es buena idea que todo el mundo aprendiera de los errores de una persona”.

Entonces, les pregunto sobre cómo pensaron que esta forma de acercamiento estaba funcionando: “Definitivamente no, ellos piensan que estoy tratando de herir en vez de educar”.

Esta respuesta se da una y otra vez y yo soy cada vez más consciente de la ausencia de autoconocimiento psicológico que estos individuos tienen. Quieren únicamente “tener el trabajo hecho” sin entender la forma como sus esfuerzos están siendo recibidos.

Descubrí que la razón básica por la que se volverían agresivos con sus compañeros de trabajo era por su propia competencia

También descubrí que la razón básica por la que se volverían agresivos con sus compañeros de trabajo era por su propia competencia.

Los líderes competentes pueden tolerar los desafíos y la oposición sin cuidarse a sí mismos, pero no saben cómo hacerlo, y cualquier cosa  que piensen sobre su autopercepción de competencia es extremadamente fuerte y difícil de defender contra la amenaza de incompetencia percibida.

Compartimos un entendimiento básico de que cuando cualquier organismo percibe una amenaza, los instintos más básicos son defenderse de esta amenaza. Esto es lo que hicieron: lucharon para defenderse de la amenaza de ser vistos como incompetentes al volverse agresivos.

Cuando observamos líderes destructivos en la tiranía, observamos los comportamientos, pero necesitamos explorar la causa de estos comportamientos

Cuando comencé mi estudio de los líderes destructivos, todos los libros que encontré eran desde la perspectiva de los objetivos, y los líderes destructivos fueron descritos como psicópatas, afectados por un trastorno mental o moral.

No encontré que este fuera el caso. La gran mayoría era insegura y carente de conocimiento psicológico, donde solo una minoría muy pequeña, tal vez el 2%, encajaría en la categoría de lo que yo llamaría sociópatas.

Cuando observamos líderes destructivos en la tiranía, observamos los comportamientos, pero necesitamos explorar la causa de estos comportamientos.

¿Son estos locos, intencionalmente destructivos o inconscientemente defensivos?

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LQ. Sus recomendaciones resultan de interés debido a que describen el proceso de afrontamiento del agresor ante el estresor.

LC. Exacto. Este estresor es cualquiera o cualquier cosa que les puede hacer sentir incompetentes. Y cuando ven esto como una amenaza experimentan una ansiedad extrema y la forma de defenderse es con agresión.

Este estresor es algo o alguien que les puede hacer sentir incompetentes. Y cuando ven esto como una amenaza experimentan una ansiedad extrema y la forma de defenderse es con agresión

Mi método de coaching tiene dos objetivos: Ayudarles a ver o desarrollar autoconocimiento sobre su papel en esta dinámica; y a ayudarles a aprender a gestionar sus emociones, de manera más específica su ansiedad, de forma que puedan llegar a sus objetivos sin hacer uso de esta violencia.

He llegado a este método como resultado de varios procesos de coaches en los que emplee este tipo de abordaje y funcionó.

Algunas veces hago bromas sobre mi tesis doctoral diciendo que debió titularse: dinámica de amenaza-ansiedad-defensa (“AAA”), ellos rápidamente son capaces de ganar en autoconocimiento y en un conocimiento de los otros.

Para ellos, una vez que han salido del impacto de haber escuchado la forma como son percibidos por el resto, el proceso de coaching resulta emocionante y muy agradable.

En lugar de sacar el primer comportamiento defensivo, son capaces de reconocer su ansiedad y se esfuerzan por trabajar en ella con los otros a través un diálogo calmado de aspectos que les resulten amenazantes. En la actualidad, existen investigaciones sobre líderes que fueron abrasivos y gracias al proceso de coaching cambiaron.

LQ. ¿Cómo contiene el líder destructivo la vergüenza y el remordimiento tras conocer la opinión de los colaboradores?

LC. Esta es una preocupación válida y, como una antigua psicoterapeuta, la he integrado en mi método. Lo primero que hago es crear una fuerte alianza con nuestro cliente abrasivo al inicio del proceso de coaching.

Se deja claro que nos estamos allí para juzgarles o para condenarles, sino solamente para eliminar las percepciones negativas sobre su estilo de mando. Que estamos allí para que puedan conseguir sus objetivos sin que para ello tengan que hacer uso de la agresividad.

Estamos allí para que puedan conseguir sus objetivos sin que para ello tengan que hacer uso de la agresividad

Les dejamos claro que no estamos allí ni para espiar ni para informar nada contra ellos, y que es por este motivo que el coaching es un proceso confidencial.

Se que esto puede sonar extraño, pero tenemos que ser capaces de empatizar con ellos, para poder ayudarles a poder empatizar con sus colaboradores.

Modelamos aquellos comportamientos que tienen que desarrollar. Este abordaje crea una fuerte base de confianza.

¿Y cómo les preparamos para darles los resultados sobre aquello que piensan sus colaboradores? Les indicamos que esto puede ser muy molesto, que estamos allí para ayudar y que podemos hacerlo.

Muchas veces, después de haber dado estos resultados, las personas llegan a decir cosas como “tengo ganas de dejar todo atrás -la gente nunca cambiara su manera de pensar sobre mi- es desesperanzador”.

Es el momento en el cual reafirmamos diciendo que, basados en nuestra experiencia, la situación no es desesperanzadora y que podemos ayudarles. “Trabajando juntos podremos llegar a cambiar todo esto”.

Si el cliente hace una declaración que puede estar construida de manera autodestructiva o suicida, del tipo “no estoy seguro de querer seguir adelante”, el protocolo de coaching incluye explorar en estos sentimientos, evaluando la ideación suicida y ayudando a la persona a acceder a recursos de salud mental si hace falta.

Esto nunca ha pasado, pero quiero que los coaches especializados se sientan cómodos sabiendo gestionar si surge esta posibilidad.

Pienso que es interesante entender que los líderes abrasivos están sufriendo. Pueden parecer muy seguros, enfadados y exigentes, pero debajo de ello son personas ansiosas y aisladas psicológicamente.

Pueden parecer muy seguros, enfadados y exigentes, pero debajo de ello son personas ansiosas y aisladas psicológicamente

Muchos han crecido en familias en las cuales no han sido apoyados, lo cual ha conducido a que terminen creyendo de que deben ser percibidos como un ser perfecto.

Otros, lo han hecho en familias en las que han sido tratados con extremada severidad, y ven este trato hacia los otros como algo normal y aceptable.

Trabajé con un ejecutivo que me dijo: “mi padre me daba palizas al mismo tiempo que me decía ¡mira a donde he podido llegar yo, a ser un vicepresidente!”

Otras personas provienen de un contexto militar donde su estilo de mando era aceptado en este contexto, pero en las organizaciones no militares resulta inaceptable.

El comportamiento abrasivo podría ser un asunto cultural puesto que en algunas culturas puede ser visto como normal el hablar algo y con gestos, mientras que para otras este tipo de comportamientos puede percibirse como insultante y agresivo.  A pesar de ello, los ejecutivos necesitan desarrollar un proceso de autorreflexión cultural.

Cuando se dan cuenta que están siendo percibidos de manera tan negativa, experimentan un profundo sentimiento de fracaso y de incompetencia.

Tenemos que sostenerles para que puedan sobrellevar esto. Por ello, lo que resulta realmente gratificante es cuando con posterioridad al proceso re-entrevistamos a los colaboradores y son capaces de dar una valoración muy positiva de sus líderes.

Un 82% de las personas con las que hemos trabajado han sido capaces de cambiar su estilo de liderazgo a uno más aceptable

Esto es algo alentador para el exlíder abrasivo y contribuye a potenciar su esfuerzo en el proceso de coaching.

También resulta curativo para los colaboradores porque son capaces de ver que su líder ha sido capaz de escuchar sus preocupaciones, recogidas de manera anónima por el/la coach y tomadas muy en serio.

Estimo que un 82% de las personas con las que hemos trabajado han sido capaces de cambiar su estilo de liderazgo a uno más aceptable.

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LQ. ¿Es cultural el acoso laboral? ¿Es algo aprendido en las escuelas de administración o es algo que ya existe y ahora somos más conscientes de ello?

LC. El liderazgo destructivo siempre ha sido un tema cultural, es cuestión de mirar atrás a Atila el Huno o al Imperio Romano.

Aquello a lo que hace referencia del caso France Telecom es referido a su carácter sistémico, no hace referencia a un solo líder, sino a algo arraigado al sistema.

Considero que el carácter de una organización se basa en el carácter de sus líderes

Considero que el carácter de una organización se basa en el carácter de sus líderes.

Pensemos en una familia, la primera organización con la cual tenemos contacto. Los líderes, en este caso los padres, son quienes sientan las bases sobre aquello que se espera y cómo debe ser el comportamiento en la familia.

Algunas familias se engranan en un comportamiento altamente abrasivo, mientras que otras no. Depende del liderazgo.

No pedimos a los coach que realicen coaching en organizaciones que son sistemáticamente abrasivas. Estamos abiertos, en cambio, a aquellas organizaciones con voluntad de no tolerar este tipo de conductas inaceptables y que hayan sido capaces de intervenir con los líderes abrasivos.

Pero volviendo al tema de la cultura, los estilos de liderazgo barbárico existieron en el pasado y continúan existiendo en la actualidad, aunque creo que internet ha jugado un papel muy importante como escaparate de aquellos comportamientos inhumanos en el trabajo.

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LQ. ¿Podría compartir cinco consejos para los empresarios que les permita gestionar a estos líderes abrasivos?

LC. Primero, abra los ojos y esté atento si alguien le habla de un comportamiento inadecuado. No lo minusvalore pensando que se trata de un conflicto personal, investigue si se trata de patrón recurrente de este individuo.

No dude en hablar con los empleados y descubrir si realmente están siendo tratados con respeto. Esto se puede saber a través de las encuestas de clima laboral.

Primero, abra los ojos y esté atento si alguien le habla de un comportamiento inadecuado

En segundo lugar, entienda que es su obligación el proveer de seguridad física y psicológica a sus empleados en el trabajo, de forma que estos se sientan libres de llevar a cabo la misión de la organización.

En tercer lugar, una vez que ha detectado el carácter del líder abrasivo, aprenda como actuar de forma efectiva, estableciendo límites y consecuencias para cualquier conducta inaceptable y ofreciendo ayuda a través de un programa de mentoring interno o a través de coaching especializado.

En cuarto lugar, monitorice para apreciar si el comportamiento del individuo mejora hacia un nivel aceptable. Esto se hace a través de la observación directa y la entrevista a los colaboradores.

Finalmente, esté preparado para sancionar si la mejora no se produce, las cuales pueden ser el cambiar a un puesto que sea supervisado o el despido. El poder gestionar esta conducta es responsabilidad de los empresarios.

LQ. Totalmente de acuerdo que es responsabilidad de los empleadores. ¿No ve necesario tener una visión comprensiva de todos los actores del sistema, agresor, víctima, grupo y empleador? Me viene a la mente un artículo científico escrito por un grupo de investigación belga publicado en 2009, en el que explican la dinámica del acoso laboral a través de un modelo de tres niveles, en el que podemos apreciar cómo empieza el proyecto, con coincidencias con lo que usted dice, una de ellas el afrontamiento ineficaz del agresor frente al cambio, lo que le conduce a agredir.

LC. Necesitamos entender la psicodinámica del otro. Mi pregunta es por qué acosan, por qué agreden. La razón que he encontrado es que se sienten amenazados.

Tenemos que observar de manera más profunda, alentando a los clientes a mirar con profundidad. Es simple psicodinámica, es un mecanismo de defensa frente a la ansiedad que produce la amenaza.

Necesitamos mantener nuestro trabajo y queremos ser valorados, y cualquier cosa que disturbe esto puede generar ansiedad y quiero que los líderes lo entiendan

Necesitamos mantener nuestro trabajo y queremos ser valorados, y cualquier cosa que disturbe esto puede generar ansiedad y esto es aquello que quiero que los líderes entiendan.

Trabajamos en que ellos sean más conscientes de aquello que perciben como amenaza y lo vean de una manera más profunda.

LQ. Si tomamos en cuenta esta visión comprensiva del sistema podremos ver como ambas parten sienten miedo. Considero que puede ser esclarecedor para las víctimas que buscan reconocimiento de una persona con un criterio distinto sobre aquello que es bueno. Sin un proceso de coaching el líder abrasivo nunca la reconocerá.

LC. Correcto, lo que tengo en mi libro son estrategias para las víctimas. Aquello que las víctimas tienen que hacer. Comparto un par de ellas. En primer lugar, tenemos que enseñar a los niños a gestionar el abuso de sus padres, no en el sentido si tu padre te pega, corre. Necesitamos enseñar a protegerse, necesitamos enseñar a los empleados como hacerlo y una parte de ello es hablar con el empresario, no hacer nada puede resultar arriesgado.

LQ. Nos está dando una perspectiva distinta, acercándonos a lo que sucede en el interior del acosador, a sus emociones y empatizando con las mismas, de manera que aún estando en desacuerdo, podemos entenderles. Los lectores acceden a un panorama más amplio en el que pueden conocer la perspectiva del otro.

LC. Necesitamos entender a las víctimas y necesitamos entender la experiencia del agresor, la experiencia del grupo. Y es necesario también conocer la experiencia del empleador, porque no entendemos muchas veces porque no hace nada al respecto, y si lo hacemos, podemos encontrar soluciones, podemos educar, podemos ayudar.

Busque comprender, no minusvalore, no generalice, no saque conclusiones, trabaje duro en dar una visión para enteder la experiencia del empleado, el agresor, el equipo y la víctima

Si entendemos aquello que hacen los perpetradores del acoso laboral, cómo se involucran en este tipo de comportamientos, entonces podremos ganar profundidad sobre la forma de trabajar con ellos y si entendemos la experiencia de la víctima también podremos tener información que nos permita ayudar.

Mi consejo al empleador es ‘busque comprender, no minusvalore, no generalice, no saque conclusiones, trabaje duro en dar una visión que busque el entendimiento de la experiencia del empleado, el agresor, del equipo y de la víctima’. Trabaje en buscar en entender esto, sea curioso, pregunte, aprenda y así encontrará la ayuda que necesita.

Notas

• 2009: Crawshaw, L., Consulting Psychology Journal: Practice and Research Special Issue on Workplace Mobbing & Bullying, Autumn, 2009
• (*) Entrevista emitida en el programa “Grand Soir 3” en France 3 del miércoles 10 de julio de 2019 a las 23 horas.