Hablemos de aquello que podemos cambiar

Hablemos de aquello que podemos cambiar – Por Laura Quiun – Comunicadora Social, Doctora en Psicología, Coach Ejecutiva y Associate Member del International Society for Coaching Psychology – Coraops – jupsin.com

• Te esperamos el 12 de febrero a las 18.30 h. y podrás asistir tanto de forma presencial (Calle Ortega y Gasset 51 – Madrid) como en streaming. Para reservar tu plaza, puedes rellenar este  formulario.

Si has leído mis artículos anteriores en jupsin.com, habrás visto que mi atención se ha centrado en las personas afectadas por acoso laboral.

Aunque son situaciones que generan daño, hay quien las relativizan, niegan y exponen de tal forma que vemos a quien las padece como culpables

El motivo es que, a pesar de no ser culpables de esta situación, en la que la frecuencia y la repetición de las conductas de acoso terminan colocándolas en una posición de indefensión, en ocasiones su atención se aleja de un aspecto que también es importante y fundamental, su propio bienestar.

El resultado es que centran sus esfuerzos en tratar de entender y pedir que cambie aquello que les hizo daño.

A pesar de tratarse de situaciones que generan daño, existen personas que aún a día de hoy las relativizan, llegando incluso a negarlas y exponerlas de tal forma que hacen que terminemos viendo a quien padece como culpable no solo de su propio sufrimiento, sino de toda la situación que está viviendo.

Fotos: DPNB.

Actuar ante el daño

Dos posiciones antagonicas ante un mismo hecho, que existe y es real, y sobre el que conviene prestar atención, yendo hacia su fondo y tratando un aspecto innegable, el daño que inflije y frente al cual indudablemente hay que actuar. La pregunta es: ¿cómo?

Estilo de liderazgo, deficiencias en el diseño de trabajo, escasos principios éticos del equipo y exposición social de la persona afectada, están en el origen del acoso

Para hacerlo, es importante empezar conociendo las características de este tipo de contextos.

Leymann, uno de sus primeros investigadores, identificó que se trata de lugares en los que el estilo de liderazgo, las deficiencias en el diseño de trabajo, los escasos principios éticos del equipo, departamento, así como la exposición social de la persona afectada, son aquellos aspectos que se encuentran en el origen de este tipo de acoso.

De estos cuatro elementos, el estilo de liderazgo es un elemento que resulta clave. Debido a que en su vertiente más laxa, al permitir todo y dejar hacer de todo, no solo facilitara este tipo de escenarios, sino también por su relación con una menor motivación al logro y una menor unidad en el equipo de trabajo. En tanto que en su vertiente mas autoritaria, si bien es posible que haya una consecución de resultados a corto plazo, a largo plazo generará un equipo menos organizado, dividido y apático.

Fotos: DPNB.

Optimismo, resiliencia, esperanza y autoeficacia

Frente a estos estilos de liderazgo que favorecen climas de acoso laboral existen otros tipos, como por ejemplo el transformacional, que consigue frenar la aparición de estos escenarios.

Y otro de tipo auténtico, que consigue que la percepción del riesgo sea menor, consiguiendo una mayor percepción de seguridad del entorno de trabajo y un mayor nivel de compromiso entre los colaboradores.

El optimismo, la resiliencia, la esperanza, el sentido de autoeficacia, que caracterizan a quienes ostentan este tipo de liderazgo, se pueden llegar a conseguir

La buena noticia, es que este tipo liderazgo se puede desarrollar.

El optimismo, la resiliencia, la esperanza, el sentido de autoeficacia, que caracterizan a quienes ostentan este tipo de liderazgo, se pueden llegar a conseguir y con ello contribuir a un clima de soporte, con un mayor sentido ético, con feedback que genere crecimiento, empoderamiento y participación.

La Ley de Prevencion de riesgos laborales exige una actuación en la empresa que desborda el mero cumplimiento formal y mas bien conduce a una acción directa. La evaluación de riesgos es un paso inicial y obligatorio, como la vigilancia de la salud y el poder facilitar herramientas que contribuyan a este clima de bienestar.

Pensando en ello en clave de acciones, queremos invitarte a la primera charla del ciclo organizado desde el Instituto Coraops para la comunidad de coaches.

Continuaremos ahondando sobre las características de este contexto y desde el cual exploraremos las posibilidades que tiene nuestra practica como coaches como parte de la estrategia preventiva.

La jornada tendrá lugar el próximo 12 de febrero a las 18.30 h. y podrás asistir tanto de forma presencial como en streaming. Para reservar tu plaza, puedes rellenar este  formulario.

Para cualquier duda al respecto, escribe a comunicacion@coraops.com

Referencias

• Cuadrado, I. (2001). Cuestiones teóricas y datos preliminares sobre tres estilos de liderazgo. Revista de Psicología Social, 16(2), 131-155.
• Dussault, M., & Frenette, É. (2015). Supervisors’ transformational leadership and bullying in the workplace. Psychological reports, 117(3), 724-733.
• Fusco, T., O’Riordan, S., & Palmer, S. (2015). An existential approach to authentic leadership development: A review of the existential coaching literature and its relationship to authentic leadership. The Coaching Psychologist, 11(2), 61-71.
• Nielsen, M. B., Eid, J., Mearns, K., & Larsson, G. (2013). Authentic leadership and its relationship with risk perception and safety climate. Leadership & Organization Development Journal.
• Skogstad, A., Torsheim, T., Einarsen, S., & Hauge, L. J. (2011). Testing the work environment hypothesis of bullying on a group level of analysis: Psychosocial factors as precursors of observed workplace bullying. Applied Psychology, 60(3), 475-495.
• Wong, C. A., & Laschinger, H. K. (2013). Authentic leadership, performance, and job satisfaction: the mediating role of empowerment. Journal of advanced nursing, 69(4), 947-959.